Стратсессия по безопасности труда: как превратить охрану труда из формальности в стратегический актив

Что такое стратсессия по безопасности труда?

Стратсессия по безопасности труда — это не просто совещание, а структурированный диалог. Ключевые лица компании разрабатывают стратегию, чтобы превратить охрану труда из набора формальностей в систему, создающую ценность и снижающую риски:

• операционные;
• финансовые;
• репутационные.

Стратсессия по безопасности труда — это инвестиция в человеческий капитал и устойчивость бизнеса, рабочий инструмент для поиска принципиально новых решений. На обычном совещании повестка дня может быть такой: «Вчера пострадал сотрудник. Какие действия?». Но на стратсессии вопрос будет звучать иначе: «Как поменять систему управления охраной труда, чтобы подобная ситуация не могла повториться в принципе?».

Зачем нужна стратсессия?

При традиционном подходе специалисты по ОТ часто работают изолированно, а руководство воспринимает их требования как затраты.

Стратсессия ломает эту стену.

Она собирает за одним столом генерального директора, топ-менеджмент, линейных руководителей, экспертов по безопасности и представителей работников для совместного проектирования будущего. Фокус смещается с «как избежать штрафов» на установку «как создать среду, где безопасное поведение — естественно, а несчастные случаи — практически невозможны».

Прямая выгода от стратсессии — снижение частоты инцидентов и связанных с ними простоев, компенсаций и страховых взносов. Есть также и косвенные выгоды: рост операционной эффективности, укрепление лояльности персонала и усиление деловой репутации компании в рамках концепции ESG.

Как правильно подготовиться к стратегической сессии

Эффективная стратсессия требует тщательной подготовки: сбор данных, выбор правильных участников и четкое определение целей. Без этого она превратится в очередное бесполезное собрание. Подготовка — это больше 80% успеха всего мероприятия.

Как понять, что стратсессия нужна

Проводить стратегическую сессию нужно, когда классические инструменты обеспечения безопасности перестают работать. Можно выделить 3 ключевых сигнала:

1. Показатели по травматизму вышли на плато или ухудшаются. Годовые отчёты и отчёты по инцидентам собираются неделями, но после этого ничего не меняется и они уходят в стол.
2. Реальность и отчёты не совпадают. Руководство получает информацию, которая в коре отличается от ситуации «в поле». Процветает культура замалчивания: сотрудники боятся говорить о проблемах и нарушениях, опасаясь негатива со стороны руководства. Инициатива наказуема, а информация с рабочих мест не поступает.
3. Фокус смещается с улучшения показателей на поиск крайних. Вместо работы над ошибками проводятся карательные операции: ответственность перекладывается, «виновных» увольняют или подвергают наказаниям. Работа с корневыми причинами происшествий отодвигается на второй план.

Кого позвать

В дискуссии должны участвовать те, кто принимает решения, и те, кто влияет на повседневные процессы. Это могут быть, например:

• Топ-менеджеры. Задают стратегический вектор и выделяют ресурсы.
• Линейные руководители цехов и отделов. Знают реальные проблемы на местах.
• Эксперты по ОТ. Предоставляют экспертизу, статистику и нормативную-правовые основания.
• Представители работников. Они доносят боли коллектива.

С какими данными работать

Нужно проанализировать:

• все инциденты и микротравмы за последние 2-3 года;
• результаты последних проверок ГИТ;
• метрики ситуаций, когда авария едва не произошла.

Это делается не для поиска виноватых, а для выявления системных сбоев. Дополнительно полезно провести анонимный опрос среди сотрудников и узнать, что они думают о текущей ситуации с охраной труда. Если до этого уже проводились стратсессии, нужно оценить их результаты: сравнить план и факт внедрения изменений, проанализировать почему что-то пошло в работу, а что-то нет, и так далее.

Критически важный этап — проведение предварительных интервью. Для получения полной перспективы их нужно провести как с рядовыми сотрудниками, так и со всеми будущими участниками стратегической сессии. Во-первых, таким образом получится увидеть, как разные уровни организации понимают ситуацию, какие есть барьеры и возможности. Во-вторых, это поможет выявить скрытое сопротивление, понять личные боли руководителей и сформировать 2-3 ключевых стратегических вопроса для обсуждения на самой сессии.

До руководства также необходимо донести главную суть предстоящей сессии. Идеальный инструмент — краткая аналитическая записка на 1-2 страницы с ключевыми выводами и вопросами для размышления, отправленная за несколько дней до события.

4 шага для проведения стратегической сессии по ОТ

Шаг 1: Подготовка данных и участников

Собирается статистика инцидентов, определяются ключевые участники: топ-менеджмент, линейные руководители, эксперты по ОТ, представители работников.

На этом же этапе нужно сформулировать конкретные цели сессии. В этом помогут предварительные интервью, чтобы собрать данные по участникам и их настроению.

Шаг 2: Проведение сессии по трехэтапному алгоритму

Проводится анализ прошлых инцидентов, диагностируются текущие риски и проектируются будущие изменения с помощью методов фасилитации: мозгового штурма, SWOT, моделирования сценариев и других.

Шаг 3: Формирование дорожной карты

На основе результатов сессии формулируются SMART-цели. Также создаётся план действий с указанием ответственных, сроков, бюджета и KPI.

Шаг 4: Интеграция и мониторинг

Цели безопасности встраиваются в бизнес-процессы и системы управления. Необходимо назначить регулярные встречи для контроля выполнения плана и его актуализации.

Что должно получиться по итогам стратегической сессии

Итог № 1. Стратегические цели. Они формулируются по принципу SMART. Вместо «повысить культуру безопасности» пишется: «Довести показатель прохождения обязательного ежегодного обучения по ОТ до 100% к 1 декабря следующего года» или «Сократить количество нарушений правил блокировки оборудования на 60% в цехе №3 за 9 месяцев».
Каждая цель привязывается к бизнес-результату: снижению издержек, росту производительности, выполнению ESG-стандартов.

Итог № 2. Дорожная карта. Это живой документ. Он включает не только действия, но и ответственных, сроки, бюджет и ключевые показатели успеха (KPI). Документ должен быть краток и визуализирован.

Итог № 3. Личные обязательства. Задача считается принятой, когда ответственный руководитель сам озвучивает её перед коллегами как свою инициативу.

Как выглядит дорожная карта по итогам стратсессии: пример

Как контролировать выполнение планов с помощью 3 принципов

Чтобы план не забылся, нужна система контроля, построенная на трёх принципах:

1. Легитимность на высшем уровне. Подойдут регулярные 15-минутные встречи по статусу выполнения дорожной карты раз в 2-3 недели с собственником или генеральным директором организации. Отчётность первому лицу резко повышает ответственность исполнителей.
2. Визуализация прогресса. Для участников можно создать публичный гант или онлайн-доску, где виден статус каждой задачи. Публичность создает здоровое соревнование.
3. Интеграция в KPI и мотивацию. Ключевые показатели из дорожной карты должны быть вшиты в систему премирования руководителей. Когда от их выполнения зависит часть дохода, приоритеты и степень вовлечения меняются.

Аргумент против: не является ли стратсессия дорогой игрушкой для крупного бизнеса?

Организация масштабной сессии с привлечением топ-менеджмента и внешних фасилитаторов требует значительных ресурсов, которых нет у малого предприятия. Это выглядит как избыточная бюрократия для решения очевидных проблем.

Ответ заключается в адаптации принципов, а не формы. Маленькому заводу не нужен трехднёвный мозговой штурм с выездом на отдельную локацию. Суть стратсессии — в структурированном диалоге. В случае маленького производственного предприятия, например, это диалог между директором, мастером и рабочими на основе данных. Он проводится за четыре часа в административном кабинете при участии всех сторон.

Типичные ошибки во время стратегической сессии и как их обойти

Ошибка 1: руководство не увлечено по-настоящему. Участники, включая гендиректора, присутствуют «для галочки» или не участвуют в обсуждении, молчат, сидят в телефонах и так далее. В таком случае с ними нужно лично договариваться, объясняя личные выгоды. Например, снижение рисков, рост эффективности производства и так далее. Без этого сессия обречена.

Ошибка 2: цели размыты. Нужно применять техники постановки задач, которые позволяют это избегать — например, технику SMART. В постановке по ней задача может звучать так: «Запустить пилотный проект и получить не менее 15 предложений от сотрудников через систему улучшений в следующем квартале». Иначе говоря, задача должна быть конкретна, измерима, достижима, значима в данный момент и ограничена по времени.

Ошибка 3: игнорирование скрытого сопротивления. В группе есть люди, которые саботируют процессы в силу тех или иных причин. На этапе подготовки в интервью нужно выявить таких людей. С ними есть два варианта развития событий:

• исключить из стратсессии совсем;
• проанализировать причины их сопротивления и перенаправить их энергию для работы на достижение наилучшего результата.

Ошибка 4: план забыт после сессии. Энтузиазм угасает за неделю, дорожная карта оседает на полке. Нужно внедрять систему сопровождения:

• мгновенную рассылку итогов после завершения встречи;
• регулярные короткие встречи с первым лицом;
• визуализация прогресса и интеграция KPI в мотивацию руководителей.

Какие могут возникнуть трудности и что с ними можно сделать

Трудность № 1: сотрудники боятся говорить о нарушениях.

Решение: создать безопасные каналы обратной связи и подкреплять желаемое поведение. Публично благодарить и поощрять тех, кто сообщил о проблеме. Внедрить и реально поддерживать право на остановку небезопасной работы.

Трудность № 2: финансирование упирается в бюджет.

Решение: Говорить с руководством на языке бизнес-выгод, а не с позиции «так нужно». Вместо «это требование закона» — «это инвестиция, которая предотвратит простой [причина] и штраф [в столько-то рублей]». Нужно обосновывать решения через призму оценки рисков и потенциальных убытков.

Трудность № 3: «Руководитель не считает ОТ областью стратегического внимания».

Решение: Если первое лицо не вовлечено и не видит ценности в диалоге о безопасности, проводить полноценную стратсессию бессмысленно. Работа должна начинаться с точечного просвещения и доказательства ценности ОТ для бизнес-результатов.

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Стратсессия по безопасности — это разовое мероприятие?
Нет, это начало цикла. Итогом сессии становится дорожная карта, которую необходимо регулярно пересматривать и актуализировать. Раз в 1-2 года рекомендуется проводить полноценную стратсессию для корректировки стратегии.

Кто должен вести стратсессию?
Оптимально — привлечь нейтрального внешнего фасилитатора. Он сможет управлять групповой динамикой, не вовлекаясь в содержательные споры. Если такой возможности нет, ведущим может стать внутренний специалист, но не непосредственный руководитель ключевых участников.

Как измерить эффективность проведенной стратсессии?
Прямая эффективность измеряется выполнением пунктов дорожной карты. Косвенная — через бизнес-показатели. Например, через снижение частоты травматизма, сокращение потерь рабочего времени, уменьшение количества нарушений рост позитивных откликов в опросах об уровне безопасности труда.

Можно ли обойтись без топ-менеджмента?
Нет. Отсутствие лица, принимающего финансовые и стратегические решения, гарантирует, что многие инициативы упрутся в вопрос ресурсов и будут заблокированы. Участие топ-менеджмента — это сигнал о приоритете темы для всей компании.
 

Рассылка полезных материалов на почту

Анонсы новых статей, подборки лучших материалов и другие полезные письма. Всё — бесплатно, а мы обещаем не надоедать письмами

19.01.2026