Результаты стратегической сессии: как получить не документы, а вектор развития

Почему стоит волноваться о результатах стратсессии

Подготовка и проведение стратегической сессии — масштабная инициатива. На это может уйти от нескольких недель до пары месяцев. Чем сложнее сфера организации и вопросы на повестке дня, чем больше специалистов разного уровня привлечено, тем больше времени придётся потратить на то, чтобы сделать всё по уму.

При этом как данность стоит воспринимать то, что и ответственные за подготовку, и сами участники — а речь обычно про высший эшелон руководства — будут выпадать из своих обычных рабочих обязанностей. Местами на час, на два. Либо на день. Или на два. Это то время, которому все вовлечённые скорее всего бы нашли применение. И в таких условиях критически важно не просто провести стратсессию, а получить наилучший результат, который даст импульс развитию на год-два вперед.

Что считается реальным результатом стратегической сессии

Обычно результат в контексте стратегической сессии — это совокупность согласованных решений и изменений, принятых командой, которые влияют на повседневную работу компании.

Результат может отличаться в зависимости от того, под каким углом и с какой целью на него смотреть. Но почти всегда он подразумевает один или несколько пунктов из списка ниже:

1. Единое понимание ситуации. Если до сессии у менеджмента, линейных руководителей и рядовых специалистов были разные взгляды на корневые причины проблем, а после — общая картина с фактами, это тоже результат. Иначе говоря, команда понимает текущее положение, желаемое будущее и предложения для дальнейшего успеха.
2. Совместно сформулированные цели. Не навязанные сверху задачи и метрики, а цели, которые коллективно выработала топ-команда с учётом многостороннего анализа.
3. Четкий фокус и приоритеты. Результат — это перебор нескольких десятков важных инициатив с выбором в пользу двух-трех критически важных.
4. Личная ответственность. Когда участники уходят не с разным пониманием своих задач, а с ясным «кто, за что и перед кем отвечает».

Какие артефакты должны (могут) быть на выходе

Итоговый набор документов по итогам стратсессии почти всегда зависит от того, какие вопросы решались и какие были договоренности на этапе планирования. В некоторых организациях, например, предпочитают монументальные стратегические руководства: документы на сотни страниц со всесторонним анализом вопроса. Туда включают обзор текущего состояния, видение будущего и основные стратегии для его достижения. В других — обходятся одной таблицей с основными тезисами и списком ответственных. В третьих же любят строить дорожные карты с чёткой разбивкой по датам.

Суть в том, что все эти варианты рабочие. Но их ценность определяется не названием, а тем, каким принципам они отвечают и какие управленческие задачи решают.

Принцип 1. Артефакты должны фиксировать суть решений, а не ход дискуссии. Их цель — закрепить «что решили» и «почему», отбросив всё второстепенное. Например, вместо 20 страниц обсуждения проблем логистики должна быть одна памятка с утверждённой схемой изменения маршрутов отгрузки и экономическим обоснованием этого решения.

Принцип 2. Артефакты должны служить основой для планирования ресурсов. Любое стратегическое решение — это запрос на время, деньги и людей. Артефакт должен четко отвечать на вопросы:

• Что именно будет делаться?
• Кто за это отвечает?
• Какие ресурсы нужны в первую очередь: бюджет, специалисты, оборудование?

Это превращает стратегию в понятный план для финансового и производственного отделов.

Принцип 3. Артефакты должны показывать, как различные инициативы связаны между собой и ведут к одной цели. Чтобы команда видела не разрозненные задачи, а целостный путь.

Принцип 4. Артефакты должны иметь механизм встроенного контроля. Чтобы результаты не положили в стол, в артефакты нужно заложить точки контроля. Это значит, что к любому плану должны быть привязаны четкие, измеримые вехи и показатели.

Принцип 5. Артефакты должны быть инструментом коммуникации для всей компании. Часть артефактов — для принятия решений топ-командой, а часть — для донесения этих решений до сменных мастеров, инженеров, бригадиров. Нужен адаптированный вариант — одностраничная схема или плакат, который наглядно объясняет: «Куда движется компания и как моя работа на участке связана с общими целями по безопасности и эффективности».

Исходя из этих принципов, набор конкретных документов — будь то дорожная карта, канва или портфель проектов — будет естественным и эффективным. Поскольку каждый из них будет выполнять свою функцию в системе управления изменениями.

От чего зависит качество этих результатов

Качество входных данных. Сессия — это не мозговой штурм на пустом месте. Нужны заранее подготовленные данные: отчёты, анализы, прогнозы. Без цифр разговор превращается в дискуссию о мнениях.

Правильный состав участников. Кроме топ-менеджеров, можно пригласить 1-2 ключевых линейных руководителей или ведущих специалистов, которые знают процесс «изнутри». Их мнение о реализуемости идей бесценно.

Нейтральный модератор или фасилитатор. Лучше, если это будет внешний специалист. Его задача — жёстко следить за регламентом, «вытаскивать» мнение тихих участников и не давать дискуссии скатываться в обсуждение операционных проблем.

Фокус на будущее, а не на прошлое. Обсуждение должно строиться вокруг вопроса «Куда мы идем и как?», а не «Кто виноват?».

Типовые ошибки, убивающие результат

Есть 3 вида ошибок, которые напрямую влияют на качество результата: до, во время и после сессии.

До сессии:

• Нет четкого запроса от собственника или генерального директора: «Что именно мы хотим решить?».
• Участники приходят «с пустой головой», без ознакомления с анализами и предварительными данными.

Во время сессии:

• Когда один из руководителей переводит весь фокус на себя и свои идеи, сессия превращается в монолог. Пропадает главное — коллективный интеллект и вовлеченность.
• Вместо стратегии начинается разбор текущих авралов. Хороший фасилитатор останавливает это фразой: «Это важный вопрос, но он оперативный. Давайте зафиксируем его в отдельный список и вернемся к теме сессии».
• Идеи и решения «повисают в воздухе», не записываются на флипчарт или в общий файл. К концу дня всё забывается.

После сессии:

• «Сдали отчет — забыли». Артефакты ложатся в стол. Нет первого шага, назначенного на ближайший понедельник.
• Нет системы контроля. Никто не отслеживает выполнение дорожной карты.

Как превратить результаты в действие

На следующий рабочий день после стратсессии ответственный рассылает всем участникам и ключевым сотрудникам итоговый пакет документов-артефактов.

В первую неделю проводится встреча по каждой стратегической инициативе. Ответственный собирает рабочую группу, детализирует первые задачи и выстраивает план-график.

В повестку еженедельных операционных совещаний топов добавляется постоянный пункт «Ход стратегических инициатив». Лучше обсуждать не проценты выполнения, а конкретные барьеры: что не удалось и почему.

Все результаты лучше сделать публичными. Когда рядовые специалисты и руководители видят, что руководство не просто говорило, а начало конкретный проект, это меняет культуру.

Каждый месяц проводится короткая очная встреча для анализа прогресса. Что уже сделано? Что пошло не так? Нужно ли скорректировать цели? Это закрепляет цикл «планирование — действие — проверка».

Рассылка полезных материалов на почту

Анонсы новых статей, подборки лучших материалов и другие полезные письма. Всё — бесплатно, а мы обещаем не надоедать письмами

21.01.2026